มาร์กาเร็ต วีทเลย์ คุรุด้านการบริหารงานในวิทยาศาสตร์กระบวนทัศน์ใหม่ได้ตั้งข้อสังเกตไว้ในหนังสือของเธอ ชื่อ Finding Our Way ที่กำลังจะมีการตีพิมพ์เป็นภาษาไทยเร็วๆ นี้ว่า "ในช่วงทศวรรษ ๑๙๙๐ งานสำรวจหลายชิ้นได้รายงานผลความล้มเหลวหลายครั้งของความพยายามเปลี่ยนแปลงองค์กร บรรดาซีอีโอตอบการสำรวจว่า ความพยายามเปลี่ยนแปลงองค์กรจำนวนมากถึงร้อยละ ๗๕ ไม่ให้ผลอย่างที่หวังไว้ นอกจากความพยายามเปลี่ยนแปลงจะไม่ประสบความสำเร็จในสิ่งที่ต้องการแล้ว กลับยังสร้างผลกระทบที่ไม่ได้คาดการณ์ไว้และไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ ทุกครั้งไป ในที่สุดผู้นำต้องจัดการกับผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์มากกว่าผลงานที่ควรจะเกิดตามแผน

แทนที่ผู้นำจะได้เชยชมผลดีจากการปรับระบบการผลิต กลับต้องมาจัดการกับความเป็นปรปักษ์และสัมพันธภาพที่เสื่อมลงอันเกิดจากการปรับเปลี่ยนใหม่นั้น หรือแทนที่จะภาคภูมิใจกับประสิทธิภาพที่ได้รับจากการปรับโครงสร้าง ผู้นำกลับพบว่าพนักงานที่เหลืออยู่กลายเป็นคนหมดไฟและขาดขวัญกำลังใจ แทนที่ได้รับความชื่นชมจากราคาหุ้นที่สูงขึ้นหลังจากการควบรวมกิจการ ผู้นำกลับต้องโหมแรงช่วยพนักงานให้กลับมาทำงานด้วยกันได้อย่างสันติ"

จากการทำงานให้ความช่วยเหลือกระบวนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ผู้เขียนมีข้อสังเกตว่าการเปลี่ยนแปลงที่มาจากการสั่งการและควบคุมนั้น ต่างไปจากการเปลี่ยนแปลงที่มาจากการเห็นความจำเป็นหรือเห็นคุณค่าในการเปลี่ยนแปลงด้วยตัวเอง ไม่มีใครชอบการถูกสั่งให้เปลี่ยน แต่ต้องการเปลี่ยนแปลงเมื่อรู้ว่าจะช่วยให้ตัวเองหรือผู้คนในองค์กรหรือในครอบครัวมีชีวิตที่ดีขึ้น

หากเรามององค์กรด้วยมุมมองแบบกลไก (Mechanistic view) การปรับเปลี่ยนนั้นก็ทำได้ตามการออกแบบของผู้เชี่ยวชาญหรือผู้นำ แล้วประกาศใช้จากบนลงล่าง แต่ถ้าเรามององค์กรว่าเป็นสิ่งมีชีวิต (Living Organism) ที่มีมนุษย์เป็นหน่วยย่อยที่มีการรับรู้ (Perception) และการเลือก (Choice) เป็นของตัวเอง สิ่งที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างสมัครใจหรือเลือกได้นั้นคือ การรับรู้ถึงความสำคัญและความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง โดยที่การเห็นหรือการรับรู้นี้จำต้องได้รับการพัฒนาร่วมกัน เนื่องจากไม่มีใครสามารถมองเห็นระบบที่ซับซ้อนทั้งหมดได้อย่างสมบูรณ์ด้วยตัวคนเดียว หากต้องพัฒนาการเรียนรู้จากมุมมอง สถานภาพ และปัจจัยแวดล้อมที่แตกต่างกัน ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นกระบวนการที่อาศัยระยะเวลา

ในช่วงกลางปีที่ผ่านผู้เขียนได้มีโอกาสจัดกระบวนการเรียนรู้ให้กับโรงพยาบาลคลองหลวง ปทุมธานี ซึ่งเป็นอีกหน่วยงานที่สนใจกระบวนการเปลี่ยนแปลงเพื่อก่อให้เกิดความสุขในการทำงาน ที่จะส่งผลต่อคุณภาพชีวิตของผู้ปฏิบัติงานและคุณภาพการบริการ ผู้เข้าร่วมมีหลายระดับ ทั้งแพทย์ พยาบาล ลูกจ้างชั่วคราวและประจำ อายุตั้งแต่ยี่สิบต้นๆ  ไปจนถึงห้าสิบปลายๆ  ส่วนมากเป็นผู้หญิง ซึ่งมีบุตรแล้วประมาณ ๑/๓ ของผู้หญิงทั้งหมด

เมื่อลองประเมินด้วยความรู้สึกและสายตาว่ากระบวนการที่จัดไปได้ผลอย่างไรบ้าง ก็ต้องนับว่าได้ผลดีเป็นที่น่าพอใจทุกครั้ง เมื่อเทียบกับเงื่อนไขของผู้เข้าร่วม เช่น ผู้เข้าร่วมมาครบและอยู่พักเต็มเวลาเป็นจำนวนมาก แต่ผู้เขียนคิดว่าเหตุปัจจัยของการเรียนรู้น่าจะมีหลายแบบ และสนใจที่จะพัฒนากระบวนการเรียนรู้ให้ดียิ่งขึ้นไปอีก โดยให้แตกต่างและหลากหลายอย่างเหมาะสมกับระดับการรับรู้โลกของผู้เรียน ตามพื้นฐานวัฒนธรรมและวิถีชีวิตของผู้เรียน เพื่อจะได้ไม่ยึดติดกับกระบวนการเรียนรู้ชุดเดิมที่อาจใช้ได้ผลดีมากกับผู้เข้าร่วม ๘๐ เปอร์เซ็นในช่วง ๗ ปีที่ผ่านมา เพราะอีก ๒๐ เปอร์เซ็นที่เหลือที่มีการเปลี่ยนแปลงในระดับกลางถึงน้อยนั้น อาจอยู่ในระดับจิตรับรู้ที่ต้องการชุดภาษาหรือกระบวนการที่จำเพาะเหมาะสมต่างหากออกไป

หากเราเปิดใจกว้างอย่างไม่ตัดสินว่าผู้เข้าร่วมที่ไม่เรียนรู้หรือเรียนรู้ได้น้อยจำนวนนี้เป็นพวก "บัวใต้น้ำ" การจะสืบค้นถึงระดับจิตรับรู้ของเขาและลำดับวิวัฒนาการในการเรียนรู้จะเกิดขึ้น เพื่อว่าเราจะได้แสวงหาเครื่องมือที่เหมาะสมกับคนเฉพาะกลุ่มได้อย่างไม่ยึดติดกับเครื่องมือหรือกระบวนการเรียนรู้ชุดเดียว

ข้อสังเกตประการที่สอง ผู้เข้าร่วมที่อยู่ในลำดับชั้นล่างสุดของสายงานหรือสายบังคับบัญชามีแนวโน้มที่จะ "เงียบ" ความเป็นตัวของตัวเองยังแสดงออกมาน้อยมาก ด้วยอาจจะรู้สึกว่าไม่ค่อยปลอดภัยอย่างเพียงพอที่จะแสดงความเป็นตัวของตัวเองออกมา อาจเป็นเพราะนี่เป็นบรรยากาศหลักในวีถีการทำงาน คือมีหน้าที่รับคำสั่งอย่างเดียว ความรู้สึกนึกคิดของตัวเองไม่สลักสำคัญอะไร จึงมีแนวโน้มที่จะเกาะกลุ่มสื่อสารในหมู่เดียวกัน หรือกับคนในระดับเดียวกัน หรือที่รู้สึกสนิทสนมและปลอดภัย ไว้วางใจได้ นี่อาจเป็นผลพวงของโครงสร้างในสังคม ทั้งในองค์กรและนอกองค์กรหรือสังคมที่ใหญ่ออกไป เมื่อมีการจัดลำดับชั้นวรรณะ ไม่ว่าจะโดยระดับการศึกษา หรือวิชาชีพ (Professionalism) ก็ล้วนแล้วแต่ก่อให้เกิดอุปสรรคในการสร้างสัมพันธภาพทางสังคม (Social connection) ที่ความรู้และประสบการณ์ชีวิตได้รับการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างเลื่อนไหล (Informational Flow)

ด่านแรกนี้ต้องอาศัยกระบวนการเยียวยา ฟื้นฟู และเยียวยาอัตตาที่ป่วยไข้นี้ให้กลับคืนความปกติ เพื่อให้กลับมาเห็นคุณค่าของตัวเองไม่ว่าจะอยู่ในสถานภาพหรือลำดับชั้นไหนขององค์กร เพราะไม่เช่นนั้นคนเหล่านี้ก็จะดำรงอยู่ต่อไปในลักษณะของการปิดกั้น สร้างเกาะกำแพงขวางกั้นโลกภายนอกอย่างสิ้นเชิง (Empowerment and restoration of damaged ego) และเมื่อเราเริ่มเยียวยาคนเหล่านี้ให้เริ่มรู้สึกดีและภูมิใจในคุณค่าของตัวเองได้แล้ว ก็จะรู้สึกปลอดภัยอย่างเพียงพอในการที่จะเปิดรับและเปิดใจเรียนรู้จากผู้อื่นได้

จากนั้นการใช้กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการคิดเชิงนามธรรม (Abstract thinking) ของคนต่างระดับกันทำให้เห็นว่าความซับซ้อนในการตีความและการให้ความหมายนั้นต่างกัน เช่น หากให้ออกไปเดินชมสวน บางคนจะกลับมาพร้อมกับความรู้สึก "ดีและผ่อนคลาย ชอบจัง" และไม่ได้คิดอะไรมากไปกว่านั้นอีก (ซึ่งก็ไม่ได้ผิดอะไร) แต่อีกคนอาจบอกว่า "ได้ค้นพบว่าธรรมชาตินั้นทำให้ให้ย้อนระลึกถึงตัวเองเมื่อยังไม่มีความเครียด งอกงามเปลี่ยนแปลงไปตามฤดูกาลอย่างไร้ความพยายาม และเต็มไปด้วยความเป็นเช่นนั้นเอง"

การตีความในสิ่งแวดล้อมหรือประสบการณ์ที่คล้ายคลึงกัน แต่ในระดับจิตรับรู้ (Stage) ที่ต่างกันนี้ อาจช่วยทำให้เกิดการเรียนรู้ระหว่างกันและกัน หากเปิดใจยอมรับฟังกันและกันอย่างไม่แบ่งแยก แต่ในกรณีที่สัมพันธภาพยังไม่เชื่อมโยง การเรียนรู้ระหว่างกันอาจเกิดขึ้นได้น้อย หรือไม่เกิดเลยก็เป็นได้

ในองค์กรที่ผู้คนต่างเอาตัวรอด (ระดับจิตร่วมต้นๆ) ก็มีหลายแบบ แบบหดตัว ปิดเงียบ แบ่งแยก ต้องการให้แงะออกมาจากมุมมืดหรือจากบาดแผลภายใน จะเป็นงานขั้นฟื้นฟู บางคนก็เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วแบบพลิกฝ่ามือ จากเอาตัวรอดมาเป็นเอาให้องค์กรรอด (We survive) ก็มี แต่ผมเห็นว่าอย่างไรก็ต้องผ่านขั้นแรกก่อน คือความรู้สึกว่ารักตัวเอง "ตัวฉันมีอยู่ และมีค่าด้วย น่าภูมิใจด้วย แม้ว่าฉันไม่ได้จบการศึกษาสูง" (ระดับการศึกษาทำให้คนตัดสินตัวเองไม่น้อย) คนรักตัวเองทั้งนั้น เพียงแต่ว่าเมื่อเปรียบตัวเองกับสังคม ยังรักตัวเองได้อยู่หรือไม่ สัมพันธภาพของฉันเองกับสังคมนั้นเป็นอย่างไร ฉันมีอะไรที่มีความหมายหรือคุณค่าต่อองค์กรหรือไม่

เมื่อได้ลองเล่นกิจกรรมบาโรมิเตอร์ คือให้เดินไปมาตามเสกลวัดความรู้สึกของตัวเอง พอเป็นคำถามว่า รู้สึกว่าชีวิตมีค่าและมีความหมาย ก็เดินออกมากันหมดทั้ง ๓๑ ชีวิต พอสัมภาษณ์ก็มักบอกว่ามีความหมายกับพ่อแม่เสียส่วนใหญ่ มีไม่กี่คนบอกว่ามีความหมายต่อสังคมและโลก

นี่เป็นโจทย์ที่น่าสนใจ ตราบใดที่คนยังไม่สามารถเห็นอำนาจของตัวเองในการสร้างโลกหรือสังคมอันพึ่งปรารถนา ก็จะตั้งหน้าตั้งตารอคอยชีวิตที่ดี องค์กรที่ดีจากใครสักคนที่ไม่ใช่เรา แต่หากเห็นสังคมในตัวเอง เห็นตัวเองว่าเป็นสังคมแล้ว ผู้คนก็จะเห็นศักยภาพที่ตัวเองจะสร้างสรรค์ชีวิตทั้งหมดร่วมกัน จึงกลับมาที่เรื่องศรัทธาหรือเจตจำนง (พื้นฐานชีวิตที่นำไปสู่ปฏิบัติการทางสังคม) หรือ Open Will ที่ ออตโต้ ชาร์มเมอร์ ได้กล่าวไว้ในหนังสือเล่มใหม่ชื่อ Theory U ของเขา ที่เราจำต้องช่วยกันหล่อเลี้ยงในตัวเองและในองค์กรที่จะวิวัฒนาการไปสู่คุณภาพใหม่ได้นั้น จะผ่านการเปลี่ยนแปลงภายในของผู้คนในองค์กรในระดับที่เป็นกรอบคิด คุณค่า อารมณ์ความรู้สึกและเจตจำนงที่จะเลือกชีวิตของตัวเอง

ณัฐฬส วังวิญญู

สถาบันขวัญเมือง

แผนงานพัฒนาจิตเพื่อสุขภาพ มูลนิธิสดศรี-สฤษดิ์วงศ์

สนับสนุนโดย สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)

ตีพิมพ์ใน มติชนรายวัน ๒๐ ตุลาคม ๒๕๕๐

เฉพาะสมาชิกเท่านั้นที่แสดงความคิดเห็นได้
กรุณาเข้าสู่ระบบหรือสมัครสมาชิก

Powered by AkoComment 2.0!